"The Art of Focused Conversation: 100 ways to access group wisdom in the workplace"
商業環境裡會議無疑是再平常不過的活動，但我們也常看到散漫、冗長無效(率)，主題跳躍、只有主管發言，而大部份的與會者沈默以對的狀況，雖然主管開宗明義他想聽大家的意見。
本書有其理論基礎，如神經系統運作方式解釋溝通，強調主張、批判思考（或習慣性的批評）的文化，不聆聽（快速插話），不尊重他人（以人廢言）的習慣等造成溝通障礙。
ＯＲＩＤ四步驟，我們大半皆略去RI，甚而O都弄錯了，就直接跳到D。可能是因為我們總以為Ｒ代表的個人感覺或情緒的表達是不被鼓勵的，而Ｉ代表的詮釋聽來太抽象不夠實際、明確。我們以為自己是理性的所以可以處理Ｏ（客觀事實），據以理出Ｄ（行動）。
難的是如David Bohm所說：放緩思考。或是察覺自己內在的反應，在心理上退一步。耐住性子，避免插嘴。
以下為書摘及【我的筆記】。
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1. 傳統的心智習慣(西方：過度強調思考方式的教育)
- 強調主張的文化
- Advocate: Argue, Plead, Recommend, Push, Present, Forceful, Articulate, Position, Confrontation, Clash
- Inquirer: Open-minded looking for creative or viable option or the fact
- English speaker's weight: obligation to form and express opinions at all times and about everything.
- 絕對真理的擁有者
- de BONO, Standing for abs. truth overrides the reality of complex system interactions, favors analysis rather than design, leads to smugness(自鳴得意), complacency(自滿) and arrogance(傲慢，自以為是). ---> possible, maybe, this is one way of looking at it, both yes and no, it seems so, sometimes.
- tyranny of the OR ---> genius of the AND (擁抱多重面向的能力)
- 批判者(CRITICS)，批評
- Judgemental, Argumentative --> Harsh, Negative, adversarial(對抗)
- 批判也是沒有創意的人能夠達到目地或獲取影響力的少數方法之一。
- 批判會使討論終止。批判性思考有其價值，且不可或缺，但絕非全部。
- 批判是理論家最喜愛的工具。
2. 職場
- 權威結構，單人駕駛機器，反應性/官僚式，過度管理，員工參與，無力感
- 圓形資訊流通結構，學習型組織，演化，成長，主動積極
- 領導者的任務是提問題，引導問題解決，引導願景
- 超越象徵性的參與 <> 參與要經理人改變待人方法 【觀念 信念】
- Utne Reader Magazine, David Bohm(深度匯談)
- 理性討論(不是辯論)：開放(試驗性)、聚焦、認真、協同、探索，陳述，聽到他人
- 四個層次的問題
- 客觀性層次(Objective)：感知，facts and external reality，事實，外在現況
- 反應性層次(Reflective)：回應，喚起對資料的立即反應、內在回應，情緒、感覺、隱藏的圖像、聯想
- 詮釋性層次(Interpretive)：判斷，meaning, values, significance, implications
- 決定性層次(Decisional)： 決定，決議(策)、方案，next step
- 生動的對話：答案沒有對錯，不要Yes-No 或只有一個答案的問題，是「如何，什麼，哪些，為什麼」
4. 焦點討論法的架構
【人類的認知模式，我們如何待人，我與他人之關係、聯結】
6. 應銘記在心的提醒
7. 準備焦點討論的步驟
8. 為什麼我帶領的討論行不通？我該如何改善它？
9. 五項假設
- 我們為經驗賦與意義，決定如何回應。Experience your experience.
- 我們被教導情緒反應與事情無關，應該避免或壓抑，而直接做評估(論)、判斷
- 前提假設，人體的神經系統 【必須先承認人是由信念感覺所驅動而非理性】
- 收集資訊：人類透過感官經驗、感覺去瞭解，而非理論或虛擬情境
- 處理情緒：從經驗中產生真實的感受、情緒、聯想，內在資料與可觀察的外在資料同樣真實
- 創造意義：意義由生活中平凡的事件而生
- 決定：連結真實世界，行動，未來的影響
- 此方法將外在世界主觀化，將內在世界客觀化
5. 四層次
- 客觀性層次
- 問題焦點：有關主題的資料，「事實」，狀況
- 起的作用：Statement Definition, Alignment
- 關於什麼：感官層次，看、聽、觸摸...
- 關鍵問題：What you saw, What happened, what attracted?
- 常見陷阱：closed question, not specific, not focus, too detail to skip it
- 如果忽略：無法共同主題、缺乏共享影像、缺乏關聯
- 反映性層次
- 問題焦點：對資料的關聯
- 起的作用：揭露最初的反應
- 關於什麼：感受、心情、情緒、回憶、聯想
- 關鍵問題：What you reminded of? What you felt? What surprised you? What made you happy, what made you struggle?
- 常見陷阱：like-dislike, either or
- 如果忽略：感受被忽略，挫敗，無力感，在會議場合外發言
- 詮釋性層次
- 問題焦點：意義
- 起的作用：由資料中獲得意義
- 關於什麼：多層次意義、目的、重要性、暗示、故事、價值觀，各種可能、選擇的思考
- 關鍵問題：Why, What happening, Relevant, Significance, Effect, Learning, Insight
- 常見陷阱：濫用資料，過度理性、抽象、評斷對錯
- 如果忽略：
- 決定性層次
- 問題焦點：決心、影響、方向
- 起的作用：與未來關聯
- 關於什麼：共識、具體實踐、行動
- 關鍵問題：Our response, decision, next step?
- 常見陷阱：強迫尚未準備好的團體做決定，或逃避決定
- 如果忽略：無法應用、測試
【人類的認知模式，我們如何待人，我與他人之關係、聯結】
6. 應銘記在心的提醒
- 帶領者沒有東西要教(The Leader Has Nothing to Teach)
- 信任團體的智慧
- 抽象的問題帶來抽象的答案，問明確的問題
- 這群人就是對的人，信任
- 每個人的觀點都有正當性，不需要認同任何的答案，但需要瞭解，放下既存觀點
- 團體才是議題與討論內容的主人，利害關係，承擔後果
- 引導者的責任，反應。察覺自己內在的反應，在心理上退一步。耐住性子，避免插嘴。
7. 準備焦點討論的步驟
- 凝聚討論的焦點，團體的需要
- 寫下討論的意向：理性目標與體驗目的【硬，軟】
- 運用客觀性問題確保討論有一個具體的起點
- 進行腦力激盪以列出可以達成理性目標與體驗目的的各種問句
- 選出你所需要的問句，依照ＯＲＩＤ排列
- 調整問句的順序
- 腦海中預演這段討論的內容
- 每個層次要準備多少個問句？
- 謹慎準備自己的開場內容：邀請，點出焦點，提醒共識，鋪陳背景，先發制人（反對的聲音）
- 謹慎準備結語的內容
- 就這次討論、參與的團體、帶領人自己進行省思
8. 為什麼我帶領的討論行不通？我該如何改善它？
- 團體不專注
- 團體對於所提的問句沒有反應
- 團體給的答案不對
- 團體給的並非真實具體的答案
- 某些參與者主導了整個談話
- 團體討論離題太遠
- 無法得到有用的成果
- 爆發爭執
- 團體挑戰引導者
9. 五項假設
- 每個人都擁有智慧
- 我們需要每個人的智慧
- 沒有錯誤的答案
- 整體大於個別的總和
- 每個人都會聆聽他人，也會被聽到
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