【電影】三個傻瓜

印度電影：3 IDIOTS。
可以讓人開懷大笑，欣賞印度式的幽默。
電影反應了多少現實？No Idea. 對印度瞭解不多，據說印度電影工業很發達。

故事在主角們畢業10年後展開一段尋找之旅，並倒敘地穿插3個主角的大學生活，很多有趣的情節發生在校園裡。謎題是主角為何在畢業後即失蹤，從此沒有人知道他。

電影裡：
Engineer 是個崇高的職業，父母望子成龍，考試競爭激烈，填鴨式的大學教育，夢想到米國工作，大概只有中產階級以上才有機會進大學，還是貴族專屬？文盲很多，雙語(HINDI、ENGLISH)，不知道當地人是否都能欣賞這電影，據說印度方言很多。

山區風景漂亮，典型印度式歌舞段落，好聽的歌曲，尤其是車子在彎延的山區繞行，鏡頭時而空拍、時而沿著山飛行或貼著道路前進的那一段。

戰鬥

上星期突降的冷鋒還記憶猶新，難得星期日午後的太陽，鬧區裡人們還是帶著冬衣，路旁的店裡時髦的夫婦一身休閒服帶著小孩吃著速食，現在大家不是都說年輕人流行晚婚或是不生的嗎？怎麼年輕的媽媽(有的還做辣妹打扮)這麼多，何況小孩還不是一個而已，還是說台北人其實很會打扮，所以看起來都很年輕。

路旁的高腳椅加遮陽傘就是這速食店的座位，就著簡餐、陽光、飲料，我轉訴一篇雜誌的評論，那文章提到朋友以前任職的公司，顯然那公司開始吸引投資者的目光了。朋友說在那公司裡，帶著他一起進去的老闆很快地陣亡了，在那公司裡這是常態，因此人的週轉率特高，尤其是高階的，同時間他的實力也已通過考驗並受到高層的肯定。很快地，因他而設的紅蘿蔔出現在他面前，代價是他必須"努力戰鬥"，對象自然包括他的直屬上司。雖然缺少亮麗的學歷背景，他卻有一種農人的特有的憨厚的堅持，比如說該如何待人處事、努力工作就有收穫之類的，有些手段是他做不來、也學不來的，因此選擇不介入。後來才瞭解，原來他的下屬也同樣被高層賦予了"戰鬥"的指令，最終因著一個創業機會，他離開了。

幾年後，當年他被鼓勵去"戰鬥"的直屬上司也離開了，重起爐灶後對方一直釋出善意邀他共襄盛舉，他想這些人身上有著類似的基因與風格，創業成功的機會應該不小，但終究沒有加入。當年的同事，總來徵詢他的意見，他也不好評論，只說了當年的故事，留給當事人自行判斷。

電影院好像剛散場，速食店的座位滿了起來，都是Teenager、情侶、年輕的父母們，我這白髮的ogisan坐在這兒似乎有些不合時宜，該離開了，希望氣溫不要下降地太快。

【數字看台灣】PISA 不好吃

PISA(*1)什麼東東？報告裡這麼說：國際學生能力評量計畫（the Programme for International Student Assessment，PISA）是 OECD（Organisation for Economic Cooperation and Development）所發展的跨國調查研究。

測驗有三類：閱讀，科學，數學。每一次會有一主項，2009是閱讀為主，台灣有的資料是由2006開始。

閱讀是我有興趣的項目，幾個觀察：

1. 台灣在這一塊列23名，大約是OECD會員國平均。

2. 臺灣女學生表現比男生好，差距約30點。

3. 素養而非成就取向，說的好。素養無非是一種習慣而非考試，如果想透過考試訓練提高PISA分數，只能說學生又會更慘了。

4. 考試造成學生視"讀書"如畏途，要有樂趣更難。

5. 此地閱讀所指超越語文、文學，雖說文學是很重要的一塊。

6. 文本資訊的來源很多，比如網路、報章雜誌等，最近看到中時記者因不堪報業的墮落而辭職(*2)，可以想見閱讀能力的重要性。

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目的：評量十五歲學生參與社會所需的關鍵知能。以國際比較方式，提供國家整體教育成效評鑑資訊，作為各國制定教育政策的参考。

特色：採取素養而非成就取向，以貼近真實的情境，評量學生重要知能的應用與溝通。

閱讀素養的閱讀歷程：
---來自文本的訊息-----擷取與檢索----------擷取訊息
                            \----統整與解釋----------廣泛理解，發展解釋
---連結外在的知識-----省思與評鑑----------文本內容，文本形式

閱讀素養評量的文本形式：
---連續文本-------敘事文，說明文，記敘文，論述文與說明文，指南或忠告
---非連續文本----圖表與圖形，表格，圖解，地圖，表單，廣告




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1. 2010/12/07 PISA2009結果報告台北記者會簡報檔
http://pisa.nutn.edu.tw/download_tw.htm

2. 乘著噴射機，我離開《中國時報》
http://blog.chinatimes.com/dander/archive/2010/12/13/579524.html

【讀書筆記】學問 ORID

"學問：100種提問力創造200倍企業力"，作者：布萊恩．史坦菲爾，開放智慧引導科技出版。
"The Art of Focused Conversation: 100 ways to access group wisdom in the workplace"

商業環境裡會議無疑是再平常不過的活動，但我們也常看到散漫、冗長無效(率)，主題跳躍、只有主管發言，而大部份的與會者沈默以對的狀況，雖然主管開宗明義他想聽大家的意見。

本書有其理論基礎，如神經系統運作方式解釋溝通，強調主張、批判思考（或習慣性的批評）的文化，不聆聽（快速插話），不尊重他人（以人廢言）的習慣等造成溝通障礙。

ＯＲＩＤ四步驟，我們大半皆略去RI，甚而O都弄錯了，就直接跳到D。可能是因為我們總以為Ｒ代表的個人感覺或情緒的表達是不被鼓勵的，而Ｉ代表的詮釋聽來太抽象不夠實際、明確。我們以為自己是理性的所以可以處理Ｏ（客觀事實），據以理出Ｄ（行動）。

難的是如David Bohm所說：放緩思考。或是察覺自己內在的反應，在心理上退一步。耐住性子，避免插嘴。

以下為書摘及【我的筆記】。

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1. 傳統的心智習慣(西方：過度強調思考方式的教育)

• 強調主張的文化
• Advocate: Argue, Plead, Recommend, Push, Present, Forceful, Articulate, Position, Confrontation, Clash
• Inquirer: Open-minded looking for creative or viable option or the fact
• English speaker's weight: obligation to form and express opinions at all times and about everything.
• 絕對真理的擁有者
• de BONO, Standing for abs. truth overrides the reality of complex system interactions, favors analysis rather than design, leads to smugness(自鳴得意), complacency(自滿) and arrogance(傲慢，自以為是). ---> possible, maybe, this is one way of looking at it, both yes and no, it seems so, sometimes.
• tyranny of the OR ---> genius of the AND (擁抱多重面向的能力)
• 批判者(CRITICS)，批評
• Judgemental, Argumentative --> Harsh, Negative, adversarial(對抗)
• 批判也是沒有創意的人能夠達到目地或獲取影響力的少數方法之一。
• 批判會使討論終止。批判性思考有其價值，且不可或缺，但絕非全部。
• 批判是理論家最喜愛的工具。

【人的溝通與寫論文或科學研究的陳述方式大不同】


2. 職場

• 權威結構，單人駕駛機器，反應性/官僚式，過度管理，員工參與，無力感
• 圓形資訊流通結構，學習型組織，演化，成長，主動積極
• 領導者的任務是提問題，引導問題解決，引導願景
• 超越象徵性的參與 <> 參與要經理人改變待人方法 【觀念 信念】

3. 焦點討論法(對話的能力)

• Utne Reader Magazine, David Bohm(深度匯談)
• 理性討論(不是辯論)：開放(試驗性)、聚焦、認真、協同、探索，陳述，聽到他人
• 四個層次的問題
• 客觀性層次(Objective)：感知，facts and external reality，事實，外在現況
• 反應性層次(Reflective)：回應，喚起對資料的立即反應、內在回應，情緒、感覺、隱藏的圖像、聯想
• 詮釋性層次(Interpretive)：判斷，meaning, values, significance, implications
• 決定性層次(Decisional)： 決定，決議(策)、方案，next step
• 生動的對話：答案沒有對錯，不要Yes-No 或只有一個答案的問題，是「如何，什麼，哪些，為什麼」

4. 焦點討論法的架構

• 我們為經驗賦與意義，決定如何回應。Experience your experience.
• 我們被教導情緒反應與事情無關，應該避免或壓抑，而直接做評估(論)、判斷
• 前提假設，人體的神經系統 【必須先承認人是由信念感覺所驅動而非理性】
• 收集資訊：人類透過感官經驗、感覺去瞭解，而非理論或虛擬情境
• 處理情緒：從經驗中產生真實的感受、情緒、聯想，內在資料與可觀察的外在資料同樣真實
• 創造意義：意義由生活中平凡的事件而生
• 決定：連結真實世界，行動，未來的影響
• 此方法將外在世界主觀化，將內在世界客觀化

5. 四層次

• 客觀性層次
• 問題焦點：有關主題的資料，「事實」，狀況
• 起的作用：Statement Definition, Alignment
• 關於什麼：感官層次，看、聽、觸摸...
• 關鍵問題：What you saw, What happened, what attracted?
• 常見陷阱：closed question, not specific, not focus, too detail to skip it
• 如果忽略：無法共同主題、缺乏共享影像、缺乏關聯
• 反映性層次
• 問題焦點：對資料的關聯
• 起的作用：揭露最初的反應
• 關於什麼：感受、心情、情緒、回憶、聯想
• 關鍵問題：What you reminded of? What you felt? What surprised you? What made you happy, what made you struggle?
• 常見陷阱：like-dislike, either or 
• 如果忽略：感受被忽略，挫敗，無力感，在會議場合外發言
• 詮釋性層次
  • 問題焦點：意義
  • 起的作用：由資料中獲得意義
  • 關於什麼：多層次意義、目的、重要性、暗示、故事、價值觀，各種可能、選擇的思考
  • 關鍵問題：Why, What happening, Relevant, Significance, Effect, Learning, Insight
  • 常見陷阱：濫用資料，過度理性、抽象、評斷對錯
  • 如果忽略：
• 決定性層次
  • 問題焦點：決心、影響、方向
  • 起的作用：與未來關聯
  • 關於什麼：共識、具體實踐、行動
  • 關鍵問題：Our response, decision, next step?
  • 常見陷阱：強迫尚未準備好的團體做決定，或逃避決定
  • 如果忽略：無法應用、測試

【ORID 的適用、不適用場合？】
【人類的認知模式，我們如何待人，我與他人之關係、聯結】

6. 應銘記在心的提醒

• 帶領者沒有東西要教(The Leader Has Nothing to Teach)
• 信任團體的智慧
• 抽象的問題帶來抽象的答案，問明確的問題
• 這群人就是對的人，信任
• 每個人的觀點都有正當性，不需要認同任何的答案，但需要瞭解，放下既存觀點
• 團體才是議題與討論內容的主人，利害關係，承擔後果
• 引導者的責任，反應。察覺自己內在的反應，在心理上退一步。耐住性子，避免插嘴。

7. 準備焦點討論的步驟

• 凝聚討論的焦點，團體的需要
• 寫下討論的意向：理性目標與體驗目的【硬，軟】
• 運用客觀性問題確保討論有一個具體的起點
• 進行腦力激盪以列出可以達成理性目標與體驗目的的各種問句
• 選出你所需要的問句，依照ＯＲＩＤ排列
• 調整問句的順序
• 腦海中預演這段討論的內容
• 每個層次要準備多少個問句？
• 謹慎準備自己的開場內容：邀請，點出焦點，提醒共識，鋪陳背景，先發制人（反對的聲音）
• 謹慎準備結語的內容
• 就這次討論、參與的團體、帶領人自己進行省思

8. 為什麼我帶領的討論行不通？我該如何改善它？

• 團體不專注
• 團體對於所提的問句沒有反應
• 團體給的答案不對
• 團體給的並非真實具體的答案
• 某些參與者主導了整個談話
• 團體討論離題太遠
• 無法得到有用的成果
• 爆發爭執
• 團體挑戰引導者

9. 五項假設

• 每個人都擁有智慧
• 我們需要每個人的智慧
• 沒有錯誤的答案
• 整體大於個別的總和
• 每個人都會聆聽他人，也會被聽到

惜物及德國的雜想

看到修女總讓我想到刻苦修行的畫面，從而對小孩子的不知惜物感到生氣。

講到惜物，印象中的德國人比較勤儉，願意儲蓄可能是原因，最近的一則新聞，BLOOMBERG報導說，12月大雪也是購物季，消費者放心地採購、消費，德國車廠訂單滿滿，可能連年假都得停掉。當EU豬小國紛紛落入接受 IMF/ECB 紓困救助的境地而紛擾不安，相反地，德國經濟數字表現奇佳。但出口佔GDP近50%的狀況，也讓德國變成ECB的大金主，有人對於拿錢幫助他們散漫的南方鄰居頗為不滿，雖然如此，德國也不得不出錢出力，否則大火也將燒到自家門前。

但我總好奇政治制度、觀念、實踐對經濟表現、社會層面的影響，尤其Merkel自2005年任總理之後的變化。Merkel來自東德，原本是科學家(量子化學博士)的她，在兩德統一(1989)的年代投身政治，幹過黨主席、國會領袖。某些政治評論者稱她鐵娘子，拿她與英國的首相Thatcher 夫人相比。

2005大選她帶領所屬政黨(CDU/CSU)以小於1%的些微差距小勝，其後歷經3個月的磋商，最後由Merkel出任第1位女性總理，與SPD組成聯合政府，矢志改善失業率，主張勞動基準法改革讓企業更有彈性與競爭力。2006明基西門子宣告破產，當時還看到Merkel出面關心的新聞。09 大選，Merkel贏得多數，轉而與FPD共組聯合政府。

2010，10 月，Merkel 在一場會議上說：「在德國建立多文化社會的努力完全失敗，任何人如果不接受基督徒關於人類的概念，那你就來錯了地方，外來移民應該要融入德國的文化與價值觀。」這個發言挑起關於移民議題的廣泛辯論。這問題起於早年德國因經濟發展，由土耳其引進外勞，後來這些人留下來了，逐漸佔總人口一定的比例。

這裡有趣的是政治領導人如何與對手對話、磋商、妥協，並在必要時挑戰重要的關鍵議題的勇氣，而不是總是譁眾取寵，或是討好眾人。印象深刻的是，Merkel與FPD在選後宣佈舉行三天(？)的協商會議，會議結束後開記者會公告天下他們所達成的結論。德國於二戰後，因為希特勒之故，總是避免一人獨斷，對話、磋商、妥協變成公民生活中很重要的訓練與習慣。在台灣，至少是政治領域，我們還沒學會怎麼做。

有些事情很難說明白，或是很難教給下一代，但還是要去做。

(http://en.wikipedia.org/wiki/Angela_Merkel)