NCTU HBS Case Study tsmc

2008-12-10 NCTU HBS Case Study tsmc
1. one question raised by instructor: 半導體產業為何有景氣循環現象?

這問題其實問的不好，任何產業都有其景氣循環，這裡要問的其實是: 為什麼半導體產業之景氣循環是4~5年波動，為什麼人們無法從歷史經驗中獲得教訓。

究其原因，不外乎供需之間的時間延遲效應，及產業競爭有關，競爭者不願被擠出賽局，因為退出成本太高，只有不斷下注，最後導致崩盤。這很像股票市場，投資人搶著上車，造就泡沫榮景。在成長及技術、競爭不斷演進下，這似乎變成產業的宿命。但經歷FOUNDRY興起、IDM解構、2008風暴，場內玩家勢將重組，終將變成接近壟斷的市場，若未來成長趨緩，過度投資及劇烈的景氣循環震盪或將不再。

教授不停地提醒，所謂產業的結構性優勢因素之方法論來說明產業所以存在、繁榮之理由。並以HON HAI 及 tsmc 兩個cases 來分析，希望導出有用之模式，可以應用到其他產業。

2. 我的反思
半導體產業的成長及技術何時會趨緩?
趨緩後，產業分工模式會改變嗎?
FABLESS 如何競爭?
考慮因素如下:

FOUNDRY

• new fab 投資門檻拉高 $3B, 晶粒產出倍增，產能擴充轉趨保守
• 3Q08: Sales > 50% from <90nm>
• tier-1 surviver consolidation: tsmc, IBM, Korea, JP, (SMIC, CSM)
• 提供更多元的IP及服務
• 新技術研發聯盟，風險分攤
• 異質製程(如MEMS、高壓)出現
• old fab shutdown

IDM

• 無法取得新廠資金者，轉向FAB LITE 或FABLESS ex AMD, IFX, NXP, FREESCALE，WEC
• old fab transition

BACKEND

• 測試、封裝投資門檻拉高，技術升級EDA TOOL
• 成長趨緩，VENDORS 重整
• BACK END TOOL 日益複雜，昂貴Need to tie with fab very closely for new advanced process
• Development cost 太高，廠商面臨FUNDING RISKFOUNDRY 勢將擔任整合者再及風險分攤者的腳色

IP Vendors

• STAR IP: ARM, MIPS, expansion to one-stop shop, 將成長
• IP 2008 $2B, 7.7% YOY growth，MCU $582M Physical IP $548M
• 擔任製程驗證，與FOUNDRY密切合作，mixed signal 將成長
• Design Service
• 跟隨FOUNDRY技術演進，將成長各FOUNDRY 支持各自的 service company, 勢力重整
• 降低客戶進入門檻, Tooling/process support, integration, implementation
• 資本，人力密集(TOOL，IP)
• Customer: leveraging foundry vendors' advance process support and tools' investment.
• 大半停留在IMPLEMENTATION LEVEL, APR, LOW ADDED VALUE, BE or turnkey serviceCustomer likes to keep own design.ASIC design starts continue to fall, 2008, 7000，if FPGA design added up, 90,000.
• eASIC: NRE-free FPGA like ASIC devices, rapid turnaround times, no minimum volume requirement. cost/performance/power: btw asic and FPGA, new approachSome traditional vendors with own fab still on the market
  

FABLESS

• high end MASK NRE >$1M貴族產品: 有資格的PLAYER 不多 : CPU、GPU、DRAM、FPGA、CELLUAR PHONE、GAME CONSOLE
• 平民產品: 將停留在成熟製程無法達到經濟規模的產品、如asic、???Lack of new killer applications

FPGA

• 有機會取代ASIC?Yes, fpga for some new telco infrastructure machine, or small quantity high end machineYes, CPLD for replacement of small to medium scale asicleading process tech pioneerOPENCORE 使用者日增

系統商

• 為取得產品差異化，可能利用Design Service, FPGA, ASIC之誘因勢將提高。

關於傳統FABLESS的挑戰

TOP player
生產力、管理能力、國際化之挑戰SOC整合、複雜 IP、技術、更高性能，驅動新製程新製程投資風險太高，如無法在主流市場佔有一席之地，回收無期提供系統方案大者恆大的優勢發揮2nd tier player
成熟製程趨向低價競爭，foundry, tool 技術成熟，供應商選擇多。成長不易，經營風險提高傳統FABLESS的模式(快速，新)將無法複製競爭: 須擁有不易複製之利基型技術、產品、biz model for commodity or ODM market關鍵組件，異質製程整合

NCTU HBS Case Study J&J

下面的連結是我在NCTU HBS CASE STUDY 課程準備的導讀資料SLIDE。故事由JOHNSON AND JOHNSON(嬌生公司)的明星產品TYLNEOL遭下毒致死事件，追溯JNJ的發展、公司現況(1982, Sep)，及當時任CEO的主角, James Burke 的個人背景及其生涯描述，最後則是TYLNEOL產品線的成展過程。

這CASE寫得又臭又長，年代很長，有些歷史考古的味道(*1)。該CASE之課程說明上，列出領袖氣質，公司文化，危機處理 三個要點。但根據原作者在HBS上說該CASE之Subjects Covered如下:
Crisis communication, Crisis management, Pandemics,
Business history, History of capitalism, Political systems,
Codes of conduct, Codes of ethics, Ethics,
Advertising strategy, Marketing strategy,
Cardiac surgery, Health care providers, Health care systems, Healthcare systems, Generic drugs, Pharmaceuticals.

課堂上大家幾乎只關注所謂危機處理或風險管理的部分，似乎稍嫌不足。我倒覺得領袖氣質及公司文化更值得探討。

公司Credo是Robert Wood Johnson所創，1943。其後在Burke之領導下修過一次，1975。其內容可以在JNJ網站上看到，Our Credo Values。 看完內容，多少有些驚訝，這不是很接近所謂的SOCIAL ENTERPRISE 嗎? 令人好奇的是這樣一分略顯高調之信條如何落實，尤其是所謂的正義，道德，倫理的部分，看起來就是跟近代資本主義背道而馳的東西。我們可以強調守法，因為法律通常有明確條文規範，但道德倫理只是社會不成文的習慣，或認知，其範圍及規範很容易落入模糊的灰色地帶。當然，負面或正面表列是一種辦法，如Codes of conduct, 雖然是被動了些。另一方面，Robert Wood Johnson 是一個專斷強勢的領導人，為什麼這樣的人會創出這樣的信條?

前幾年此地很流行所謂的VISION，MISSION，大家一窩蜂召開願景營，信誓旦旦，集眾人之智，造出一套公司上下奉為圭臬，指南之願景，期望因此可以到達迦南地。如果領導人沒有做出改變，CHANGE，有效嗎? 難矣哉! 要改變人的思考，行為模式，何其難矣，更何況是價值觀如道德倫理者! 尤其在危機當下，領導人的選擇，更是考驗。如最近報載，某大家族企業，CEO為解決財務缺口，獻金(賄賂)政治人物的事件。無論如何，我認為CEO此後很難在公司治理上有所做為。

當我們思考SOCIAL ENTERPRISE時，不免要想所謂公司存在的目的到底為何? 記得許文龍的傳記上提過，他要員工準時下班，幾十年前就週休二日，提醒他們工作的目的是要追求幸福人生。相較於所謂XX新貴，完全不同的思維!

在全球金融危機的當下，反思公司治理，管理，價值，更見JNJ Credo之可貴了。JNJ之Credo算是20世紀的創新思維及模式。身處21世紀的我們，如何創新思維，創造價值及商業模式是一大考驗!

*1: 有人認為這CASE寫的不好，也有一說是，撰寫者故意這樣寫，目的是要訓練學生快速抓住重點，找出問題。

讀報，讀書的反省

台塑企業長青創辦人的突然辭世，新聞大篇幅的報導，朋友私下聊天也有很多的討論。有人關心股價的影響，有人問會有多少遺產稅，或是他對社會的貢獻、等等。朋友問我想法，我說這是戰前出生，歷經日本殖民的一代的本土企業家的凋零，一個時代精神的句點。他們大都從小買賣做做起，從小夥計，小老闆，大老闆，到企業家。數十年如一日，堅守企業家的信念與社會責任。

我們聽過該企業如何減少浪費，嚴格徹底的稽核，電腦化資訊系統(這一點很有趣，據說當日即可看到昨日以前的財務資料，對照BENQ KY LEE 西門子手機部門併購之教訓，他說報表都是EXCEL檔，結帳資料，兩三個月以後吧)， 平民化、標準化作業的醫院、沒聽說過內線交易，一直是績優股，，，，。人們稱他為經營之神。只是偶爾從新聞上讀到，他們的工會集結於公司總部，與管理層談判加薪幅度。最後總是安靜的收場。

如果你看過電影"練習曲"裡，遊覽公司導遊(吳念真飾演)，總是定期帶一團阿婆們，上午的固定戲碼是拉白布條，地點是已西進大陸的老闆住處；下午才是參觀旅行行程。這些人，為工廠奉獻了青春，到老了，工廠關了，老闆跑了。明知沒有希望的訴求，只能藉著定期的聚會，互相取暖，話當年。把場景拉回所謂高科技公司，也不乏更惡質的例子，吸金，作假帳，坑殺散戶 、、。

兩相對照，令人唏噓，希望這只是人的凋零，而不是哪種時代精神的凋零。

據報載，王先生是到美國出差途中，意外過世。王先生雖已年高92，仍然費心於工作，其精神令人驚嘆。當然，我希望自己可以如王先生般長壽且健康，卻不想自己晚年，依然羈絆於工作。這是生命、工作價值觀的問題了，在這一點上，顯然我與王先生差異頗大，也許這就是他成功的地方吧。看"投資大師羅傑斯給寶貝女兒的12封信"的羅傑斯，37歲即退休，講學，撰文，環遊世界。60歲才開始養育兒女。書中的12封信，是西方人的父母，給下一代的言教、身教，充滿睿智、但廻異於東方的思維。這些人恐怕很難理解王先生的人生觀吧。

兩樣的人生，都是不虛此行的，成功的人生。一個已然畫下句點，除了有形的社會遺產，也留給後世一個典範；一個還在出書大談他給女兒的人生智慧。

這是這星期讀報，讀書的反省。

死K完一本硬書

   最近好不容易發狠死K完一本硬書，是關於西方思想史的書，中文翻譯有些地方不免冗長艱澀, 桀拗，買了10年有吧，一直斷續的讀，讀完後，有一種解脫感，像是還完債，趕快把他供回書架上，有緣再見! 當然，書中提供的歷史脈絡及架構，至少提供了入門，關於西方歷史不再見樹不見林。

但是這樣硬的書，是否也使自己的思考、表達變硬了呢? 這樣的方式，用於書寫論文可以，如最近一期科學人雜誌，一篇文章談到，文章除了資料、事實、圖表之外，敘事表達的重要，其中精鍊當然是一種境界，下焉者上天下地，最後不知所云；次者，灌水太多，內容物又不值一分。

只是科學家的要求，用於人與人之間的溝通，就恐怕不能如此了，比如教學，或是一般日常的溝通。人畢竟不是那麼理性的，理性也不是唯一的成份, 比如文學、藝術、音樂、、都是人的不同面向與成就。人與人之間的溝通除了抽象的語言之外，還有行為肢體，除了嚴肅之外，還有情感。

可是精準與有組織的表達，符合邏輯的陳訴，卻是組織內之溝通所必須。比如科學家之撰寫論文，發表成果，或是商業上之簡報，報告文書等。問題是當我們習於簡潔的文字及口語表達，而且組織內終將形成一種慣例，習俗或典範、文化，以便於有效率的溝通。但是如果這裡面少了人的情感面，道德考慮，恐將變成冷漠，野獸之地。

這樣說來，溝通並不因其所屬團體或學經背景而有差異，恐怕文化背景(大至國家，小到團體)及個人，才是影響溝通之因素吧!

想到此，究竟有些許恐慌，趕快找一本小說或詩集來K吧!

NCTU HBS Case Study Course Takeaway

2008-09-20/21
N1. Teacher in HBS(Harvard Business School):

• Passion: no matter junior or senior
• Quite Confidence: professional, we are doing great thing with influence the world
• Discipline: time control, MBA students 900/Yr, 10 class, uniform methodology, so-called case method, and quality in teaching as a results from strict process.
  

N2. Case Method:

• Problem oriented(Socrates, Plato, Aristotle), Question driven
• Role play, participation, Real life problem(story, scenario)
• Problem identification, definition, analysis, decision making(process of thinking).

N3. Take Away

• Four dimension by matrix of: Obvious/non-obvious, not important, important
• Extract the portion of not obvious and important
• Generalized view, insight

N4. Negotiation

• Market Value, Bottom line, Back up alternate(BATNA: Best alternate to a negotiation agreement vs bottom line)
• Getting to YES and getting to past NO
• Don't react; Go to the balcony
• Don't argue; Step to their sides
• Don't reject; Reframe
• Don't push; Build them golden bridge
• Don't escalate; Use power to educate
  

N5. BOS(Blue Ocean Strategy)

• Standford vs Harvard business school; NCTU vs NTU
• Differentiate and cost down as a attraction to customers and barrier to competitor
  
• New segment, new market, new requirement, value selling
  
• Value Curve: view from customers side in terms of product benefit/value, compare to existing vendors
  
• 4 Actions plan:
  Elimination: Remove some thing which targeted customers don't really want/care
  Reduction: Some features can be reduced to a lower level that customers can accept.
  Creation: Provide new attractive factor
  Enhancement: Enhance some feature to a higher level

T1: 所謂Harvard教師之特質，簡言之，敬業，專業的自信。台灣從二戰後到目前，已過60年，開始大量引入USA技術與人才；更遑論往前50年之日本殖民時期，也是所謂的"小明治維新"。難道，在教育界、工業界，都沒有查覺自身的停滯與懶散。弔詭! 至少我在業界看到我們的整體素質，並沒有與時並進的提升。難道過去的成功(OEM/ODM)，反而限制了自己。

　　看到BRIC的崛起，有人趁勢轉向西進，在異域闖一片天，像遊牧民族，台灣只是故鄉，並不是基地。產業像無根的蘭花飄去，人、錢也是。這難道是海島型經濟之宿命，沒有夠大的內需市場，無法建造堅實而寬廣的基礎，雖然世界很大，我們只看到ＵＳＡ。是的，ＩＴ製造產業一枝獨秀，可是我們的生活因此改善了？至少在ＩＴ應用端，很慢。少了基礎建設，前進動力不免遲滯，也無法長出新科技，新應用。

　　教育界，工業界除了不停追趕新潮流，流行一窩蜂之外，是否眼光看到未來我們需要何種人才。我們總是急著趕工，作出今天站在門口的客戶想要的人才，產品。看起來有優勢，快速移動，轉向。可就是速成，沒有根，沒有遠見。即便是工程師，心理想的也是出貨。下一攤，明天，下一季，明年，再說吧。永遠努力工作Hard Wroking, 沒有時間去想 Smart/Professional Working. 工程師寶刀尚未磨利，不是轉換領域，或轉管理職。這一行終將變成苦力行業，不要說High Tech 了。我們還停在已以Low Cost贏取客戶的思維，但這樣的Model很容易被複製，除非有系統性優勢，很容易被取代。你不知道什麼時候，工作已被印度人，中國人，新加坡人搶去而不自知。重點不在搶，我們得自問，我們的競爭力何在?