同學們

『Y當上了母校校長，同學準備聯名以班級名義送個花籃致賀。』A問我是否有意參一咖。『厲害，沒問題，算我一份ㄚ！』大學校長地位崇高相當於部長級官員，在學術界發展幾個同學裡，Y算是少年得志的。
『日前才經過學校，順道拜訪了也在那兒任教的H，看來很多計劃進行中，LAB愈來愈大，學生也愈來愈多，很忙的樣子。』我說。
『應該是。』

『最近忙什麼，要放寒假了嗎？』A任教於中部的科大。
『是，下禮拜開始。過幾天，L會從上海回台，安排了學生跟他面談。』L是同學中最早到大陸去的，後來在那邊自行創業。
『上海薪資、房價超高，比台灣高。』我說。
『是啊，說是大陸人不穩定，只好回台灣找人，大學畢業起薪可以給到五萬，算是不錯。』A解釋L回台找人的緣由。
『年輕人出去闖闖，應該不錯。』我心想這是台灣學生未來的出路了，台勞！？

『媽媽近況如何？』我想到A上回來訪，匆匆趕回去，說是媽媽身體出了點狀況。
『過世了！』
『什麼時候的事，你怎麼都沒說。』這消息令人震驚，悲傷。
『就是上次去你那兒，回來以後一個星期吧。』A說。
『怎麼走的？』
『最後一個星期出現幻相，其他如常，睡夢中走的。』老人家晚年體弱多病，行動受限，我聽A說過。
『睡夢中走的，該算是好命吧。』我安慰A。

印象中A的媽媽是個平凡不過的鄉下婦人，年輕時幾次到過A在鄉下的三合院老家，還吃過她煮的飯，瘦小的身形說起話來聲音也小小、細細地，給人一種安份、知命、樂天的感覺，就像常見的小人物，沒有聲音，沒有風浪，可能還常常讓人忘記她的存在。也許她已完成這一生的使命，放下多病的軀殼，飄然而去。

幾次到過A的老家，有一次遇到Wendy，是A結婚那次嗎？不確定。因為A的妻子與Wendy乃大學同班同學，因此因緣，後來Wendy成為我妻，可以說A夫婦是我的媒人，特此為誌。

失望與壓力

你發現血壓一直升高到發出警戒的臨界點。
常常在你提出方案或問題卻沒有反應後，或是想法南轅北轍時，你開始覺得失望。
你很想說：

....我無法贊同這樣的作法。
....那又不是我的問題。

....還是我們轉個彎？
....為什麼轉了一圈又掉回到我頭上？
....這計劃是不是到此為止吧。


但你沒有，於是你失去動力與熱情，開始退縮，好像變成是旁觀者。
於是你感覺口乾舌燥，身體好像準備要生病了，好像火開始燜燒，最終還是不清不楚的爆發。

我們對問題、方法、解決方法可能都有一套固有的信念，相信那是對的、行得通的，心裡我們替自己及這世界劃好圈圈、分隔、邊界，如果與此背道而馳我們就不以為然，並預見未來可能的失敗。或者在我們嘗試去做並碰到阻力後，心想那是沒用的，就放棄、不再努力了。然後構想出一套理論來合理化自己的行動。

我在猜，學習一種超然的立場，把它當作是別人的事，有沒有可能擺脫情緒的干擾？或者，面對問題時要辨識且建設性地表達出(或是內心對話)你的情緒，即建設性地、開放性地面對處理情緒，是不是自己做了錯誤的、負面的、被動的假設(關於善惡的力量)，於是善的助力離你而去，進入負的循環，最終終於證明了你的信念(所謂實相的創造)。

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不喜歡的情緒 --> 憤怒 --> 死結的漩渦 --> 毀滅性行為

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要展開強力的對話 ( Robust Dialogue ) 。檢討業務時應採用蘇格拉底式問答 ( 藉由反覆澄清，使對方領悟真理 )，而不是質問的形式。( Ref : 《柏拉圖靈丹》，方智 )

馬瑞諾夫博士提出有五個步驟的PEACE法，它告訴你如何：

Pronblem：辨識出你的問題

Emotion: 富建設性地表達出你的情緒

Analysis: 分析你的選擇

Contemplation: 沉思出可幫助你做出最佳選擇及接受你最佳選擇的哲學性情

Equilibrium: 重新找到你個人的平衡

關於廁所的記憶

幾週前逛書店，看到阿盛的散文集重新出版，"行過急水溪"收錄了他有名的作品"廁所的故事"(原刊1978.3.1 聯合報副刊)，在書店站著重讀該篇，還是很有趣。會對這篇特別有印象，一者，那時候正值青春，囫圇吞棗什麼都看，彼時的好朋友還特意考據文中所描訴的情景，至今印象深刻；二者，自己生於鄉下，與作者的生活背景差異不大，故讀來倍感親切。

那個年代報紙、雜誌很少，電腦還是打卡的年代，網路沒人聽過，除了圖書館，只有兩大報(中時、聯合)會有文學獎，偶而登些有趣的文章。作者是1950年生的，文章發表當年正值青年，再見此書，一代風華已然過去，現在網路上可找到作者開設的"阿盛寫作私淑班"。回想起來，這樣的文章是與當年時代的主流風潮背道而馳的，如同黃春明的小說，他們像是孤獨的先行者。

小時候鄉下農家的廁所，通常與豬圈為鄰，豬的排泄物也流入廁所，因為農村物資缺乏，化肥也不普遍，這自然成為作物肥料的重要來源。印象中衛生紙尚未普及，廁所裡總會有個桶子擺了竹籤，作為善後的清潔工具，所謂竹籤就是把竹子削成約同筷子長度的薄片，竹子是相當普遍的資源，如今看來是相當環保的作法。

只是如廁的方式老實說有些危險，通常是在池子上以木棍縱橫交差構成，中間孔隙很大，如廁時除了耳聞奇香，眼目所見自是可觀，小時候個小常害怕木棍不穩或腐朽會發生什麼事，因此視為畏途。另外，還有印象的是大雨來時，肥水有時會溢流，老祖先不知怎想地把水井蓋在下方，似乎不太衛生。後來豬也不養了，我們也搬家了，921地震之後土角厝全被移平剷走，廁所就被泥土所封，於今只見荒草漫漫。

剛畢業服兵役，在訓練中心時廁所不通，臭水溢流，只好全隊動員去清廁所，搞到全隊每個人身上皆有異味，那時年輕好像也沒那麼在意，事後來個大清洗就是了，日子還是照常過下去。

2011 New Wishes

1. 願父母家人平安、喜樂
2. 運動、寫作，TRAVEL
3. TOEIC英語測驗，英文閱讀
4. BIKING
5. CAT
6. Passion, Extension
7. Trustiness, Friendship, Sensitivity


HAPPY MIND!

2011-01-01

【讀書筆記】 從A到A+

這是十年前的舊書了，出版當時蔚為流行、風潮，人手一冊，當年卻故意不看(心理討厭流行的壞習慣)，想看看到底看了該書的人或公司是否會改變成good or great。直到最近偶然在網路上看到書摘，粗略看了書中的精華概念，有些還是不錯的。

作者說他自己其實對商業沒有熱情，有興趣的是研究公司如何成功、失敗，且又缺乏政治細胞故離開學校，創立LAB，投入研究、寫作、顧問、演講。

到底還是人的特質(對的人)、觀念在發揮影響，老生常談的是識人、用人的能力，新觀念是人先於願景與策略，另外需要的是時間，尤其是基礎建設。

有趣的觀念：(對於個人同樣適用。)
刺蝟原則(不要做聰明、什麼都會的狐狸)，三個圓圈(熱情、頂尖、價值)，有紀律的(accounting)執行，飛輪效應(正向循環、動量)。

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Greatness: Only financial terms!
Good is the Enemy of Great! Why to change! We are doing fine.

3 stage of transformation, breakthrough model
(not just a business problem, It's a human problem)

DISCIPLINED PEOPLE

• 1. Level 5 Leadership Style
• 2. First who… then what

DISCIPLINED THOUGHT

• 3. Confront the brutal facts
• 4. The Hedgehog Concept

DISCIPLINED ACTION

• 5. Culture of Discipline
• 6. Technology Acceleration
• 7. Flywheel concept

1. Level 5 Leadership Style

• Level 1: Highly Capable Individual
• Makes productive contributions through talents, knowledge, skills and  good work habits.
• Level 2: Contributing Team Member
• Contributes individual capabilities to the achievement of group objectives and works effectively with other in a group setting
• Level 3: Competent Manager
• Organizes people and resources toward the effective and efficient pursuit of predetermined objectives.
• Level 4: Effective Leader
• Catalyzes commitment to and vigorous pursuit of a clear and compelling vision, stimulating higher performance standard.
• Level 5: Executive
• Build enduring greatness through a paradoxical blend of personal humility and professional will.  

【找英雄、名人救火，大都不會成功，接班人的選擇】


2. First who… then what

• People are not the most important asset of the company, but the right people are.
• One man show vs team work
• Right People on the bus: 
• Adaptation to change【BUS可能要轉向】
• Motivation， self motivated by the inner drive
• Implementation
• Team building 1stly, before setting direction/strategy/vision/roadmap
• Compensation system: not for getting right behavior from wrong people, but for right people
• Character, Education, Skill, Experience
• Argument in discussion and uniformity in actions.
• Rigorous, but not ruthless.
• Rigorous: consistently applying exacting standards at all times and at all levels, specially in upper management.
• How to be rigorous:
• When in doubt, don't hire, keep looking.
• When you know you need to make a people change, act.(The moment you feel the need to tightly manage somebody, you've made a hiring mistake.)
• Put your best people on your biggest opportunities, not your biggest problems.

【識人、用人永遠是要務，(不處理)wrong people 可能排擠掉 right people】
【Team 需要較長時間去建立，很難出現於KPI上】


3. Confront the brutal facts

• Refined their path based on the brutal facts. Climate for Truth to be heard.
• How to:
• Lead with questions, not answers.
• Engage in dialogue and debate, not coercion.(loud debate, heated discussions, healthy conflict)
• Conduct autopsies, without blame.( search for understanding and learning)
• Build red flag mechanism.
• Strong competition viewed as an opportunity for better performance rather than threat.
• Leadership does not begin just with vision. It begins with getting people to confront the brutal facts and to act on the implications.
• Spending time to motivate people is a waste of time if you have the right people in the bus. The key issue is NOT to de-motivate them. One of the primary ways to de-motivate people is to ignore the brutal facts of reality.

【老中：老闆說了算，老闆不說，沒人敢說】

4. The Hedgehog Concept 刺蝟原則

Hedgehog:

• knows one big thing. 
• a single organizing idea
• a basic principle or concept

Fox:

• knows many things
• scattered, diffused, and inconsistent
• pursue many ends at the same time
• see the world in all its complexity.
• The key is to understand what your organization can be the best in the world at, and equally important what it cannot be the best at – not what it “wants” to be the best at. The hedgehog concept is not a goal, strategy, or intention; its an understanding.

【刺蝟原則】：專注於三個圓圈的交集，並把圓圈的範圍擴大；哪三個圓圈呢？
1‧充滿熱情的領域。(What you are deeply passionate about?)

2‧可以做到頂尖的領域。(what you can be the best in the world at?) >>  core competence
3‧可以創造市場價值的領域。(What drives your economic engine?) understanding <> bravado
這是每個想要追求卓越的人，都該不斷問自己的問題，自己的三個圓圈在哪裡？

Iterative process guided by 3 circles:

Ask the question; Dialogue and debate; Executive decision; Autopsies and analysis; Ask the question.......

【專家的熱情，專注領域，指標】

5. Culture Of Discipline

• Growth, Process, Flow, Bureaucracy
• accounting, self-disciplined people 
• A culture of discipline is not just about action. It is about getting disciplined people who engage in disciplined thought and who then take discipline action.
• discipline to stay within its three circles
• decide which arenas best fit with the hedgehog concept and should be fully funded and which should not be funded at all.

6. Technology acceleration

7. 飛輪效應：不斷的朝自己的夢想灌注能量，一開始或許\非常困難而緩慢，但只要堅持，一步步往前，推動夢想的巨輪，累積的動能愈來愈大，終將有所突破，一飛沖天。