最近與朋友的談話，可做為獨立思考的案例。
起頭是關於新創事業，我舉了新竹城隍廟米粉攤為例。
這是由美食節目上聽到的，主持人抱怨，眾多米粉攤，皆髒亂不堪，且每家口味、料理皆同樣的難吃。為甚麼這些人常年經營，卻不思在特色、技術、美食、衛生條件甚至裝潢上改善? 當然美食家認為這些人缺少精益求精之達人精神與態度。
朋友聽了之後，提出幾個觀點:
1. 這些店家做的是觀光客生意，不缺客源。沒有業績壓力。
2. 這些店家有如利益共同體，興衰與共，獨自的改變或競爭會有社會壓力。
3. 成本考量為先，小本經營，而非美食、衛生等。
這是由美食家觀點更進一步(深一層)的思考。
當然，由現象(美食家觀點)至假設(以上1, 2, 3)的推論，仍須更進一步的驗證，方得以得到結論。而假設可能不夠周全，那就需要對問題再做確認、資料收集的工作。
如果上述假設成立，這例子可用以說明壟斷事業，因為缺少自由競爭，故廠商無須著力於服務、品質、價格競爭力之改善，以提供更佳的客戶價值。要有競爭，如附近出現另一景點，店家才會有危機感及動機去做改變。
星期日, 12月 21, 2008
NCTU HBS Case Study finance
1. Instructor's comments about the storm
***金融海嘯問題發生的特徵?
***實務問題不同於學術問題，學校應教育學生解決實務問題的能力
***導入AI 或神經網路模式，應用資訊科技於財務工程
2. My view
在自然科學如物理或工程，沒有人會說他的發現是真理，尤其物理一定要求實驗證據。更進一步，物理學家很清楚的知道，他們不是在玩數學遊戲，數學只是解決問題的工具。同樣的思想，亦同樣適用於工程領域。成長於上一世紀，做為工程師，我從未夢想"最佳解"、抑或靠公式求解，能幫助解決日常面臨的複雜問題。也因為這樣，學術論文在定義問題時，常伴隨著一些假設，我們要問的第一個問題是，該問題的定義與假設是否合理，是否有價值。所以，我們蒐尋論文、尋求解答時，必須很小心的注意，是否可以應用，或是僅供參考。
我非常同意，學校應教育學生解決實務問題的能力，或說，教育學生如何面對知識，是死讀書、死背知識，或是能獨立思考，應用、發展知識，發掘問題，解決問題的能力。
從這樣的觀點，講師對金融海嘯問題之特徵與根本原因之論述，未免過於簡化。實務上，我不相信華爾街，天真的相信數學、財務工程可以找到最佳解，解決實務上的問題，且不知道風險之所在。這些人，無疑是相信自己可以研發出更聰明的商業模式及投資軟體(之所以他們聘請了一堆數學及工程博士)，用以打敗對手及大盤，賺得EPS及鉅額紅利。不幸的是，這次玩的太過頭，墜入深淵，無以自拔。把這罪過推給發表論文的教授，不是推諉之詞，就是想證明自己不是蛋頭教授，這與華爾街哪幫人，又有何差別?
經濟學，不是自然科學，可以客觀的量測、重複實驗，更重要的是人的行為。
兒子讀小學時，神奇寶貝非常流行，廠商開始賣卡片，不同的卡片，依其功用(效能)，發行、流通數目有所不同(稀少性)，於是大家開始收集稀有、珍貴之卡片。於是市場形成，兒子告訴我、某張手上之卡片值1000元。我大為驚訝，可是不久之後的學校園遊會，攤子上成堆的卡片，賤價求售，且乏人問津。除了沒有複雜的計價、交易模式、指數，這跟金融海嘯又有何差別?
話又說回來，該課名之曰:新事業財務管理，就其內容，實離題太遠，只能說不夠敬業，奈之何?
***金融海嘯問題發生的特徵?
- 過度相信數理統計的理想假設之結果分析
- 過度相信凡是經過邏輯推演之計量數學模式
- 過度相信凡數學、統計所沒考慮到的參數絕對不會變，也不會影響結果
- 過度相信學者所提信用貸款違約機率計算公式，絕對沒問題
- 過度相信風險仍在可控制範圍
***實務問題不同於學術問題，學校應教育學生解決實務問題的能力
***導入AI 或神經網路模式，應用資訊科技於財務工程
2. My view
在自然科學如物理或工程，沒有人會說他的發現是真理，尤其物理一定要求實驗證據。更進一步，物理學家很清楚的知道，他們不是在玩數學遊戲，數學只是解決問題的工具。同樣的思想，亦同樣適用於工程領域。成長於上一世紀，做為工程師，我從未夢想"最佳解"、抑或靠公式求解，能幫助解決日常面臨的複雜問題。也因為這樣，學術論文在定義問題時，常伴隨著一些假設，我們要問的第一個問題是，該問題的定義與假設是否合理，是否有價值。所以，我們蒐尋論文、尋求解答時，必須很小心的注意，是否可以應用，或是僅供參考。
我非常同意，學校應教育學生解決實務問題的能力，或說，教育學生如何面對知識，是死讀書、死背知識，或是能獨立思考，應用、發展知識，發掘問題，解決問題的能力。
從這樣的觀點，講師對金融海嘯問題之特徵與根本原因之論述，未免過於簡化。實務上，我不相信華爾街，天真的相信數學、財務工程可以找到最佳解，解決實務上的問題，且不知道風險之所在。這些人，無疑是相信自己可以研發出更聰明的商業模式及投資軟體(之所以他們聘請了一堆數學及工程博士)，用以打敗對手及大盤，賺得EPS及鉅額紅利。不幸的是，這次玩的太過頭，墜入深淵，無以自拔。把這罪過推給發表論文的教授，不是推諉之詞，就是想證明自己不是蛋頭教授，這與華爾街哪幫人，又有何差別?
經濟學，不是自然科學，可以客觀的量測、重複實驗，更重要的是人的行為。
兒子讀小學時，神奇寶貝非常流行，廠商開始賣卡片，不同的卡片，依其功用(效能)，發行、流通數目有所不同(稀少性)，於是大家開始收集稀有、珍貴之卡片。於是市場形成，兒子告訴我、某張手上之卡片值1000元。我大為驚訝，可是不久之後的學校園遊會，攤子上成堆的卡片，賤價求售，且乏人問津。除了沒有複雜的計價、交易模式、指數，這跟金融海嘯又有何差別?
話又說回來，該課名之曰:新事業財務管理，就其內容，實離題太遠，只能說不夠敬業，奈之何?
星期一, 12月 15, 2008
NCTU HBS Case Study tsmc
2008-12-10 NCTU HBS Case Study tsmc
1. one question raised by instructor: 半導體產業為何有景氣循環現象?
2. 我的反思
半導體產業的成長及技術何時會趨緩?
趨緩後，產業分工模式會改變嗎?
FABLESS 如何競爭?
考慮因素如下:
FOUNDRY
關於傳統FABLESS的挑戰
TOP player
生產力、管理能力、國際化之挑戰SOC整合、複雜 IP、技術、更高性能，驅動新製程新製程投資風險太高，如無法在主流市場佔有一席之地，回收無期提供系統方案大者恆大的優勢發揮2nd tier player
成熟製程趨向低價競爭，foundry, tool 技術成熟，供應商選擇多。成長不易，經營風險提高傳統FABLESS的模式(快速，新)將無法複製競爭: 須擁有不易複製之利基型技術、產品、biz model for commodity or ODM market關鍵組件，異質製程整合
1. one question raised by instructor: 半導體產業為何有景氣循環現象?
這問題其實問的不好，任何產業都有其景氣循環，這裡要問的其實是: 為什麼半導體產業之景氣循環是4~5年波動，為什麼人們無法從歷史經驗中獲得教訓。
究其原因，不外乎供需之間的時間延遲效應，及產業競爭有關，競爭者不願被擠出賽局，因為退出成本太高，只有不斷下注，最後導致崩盤。這很像股票市場，投資人搶著上車，造就泡沫榮景。在成長及技術、競爭不斷演進下，這似乎變成產業的宿命。但經歷FOUNDRY興起、IDM解構、2008風暴，場內玩家勢將重組，終將變成接近壟斷的市場，若未來成長趨緩，過度投資及劇烈的景氣循環震盪或將不再。
教授不停地提醒，所謂產業的結構性優勢因素之方法論來說明產業所以存在、繁榮之理由。並以HON HAI 及 tsmc 兩個cases 來分析，希望導出有用之模式，可以應用到其他產業。
究其原因，不外乎供需之間的時間延遲效應，及產業競爭有關，競爭者不願被擠出賽局，因為退出成本太高，只有不斷下注，最後導致崩盤。這很像股票市場，投資人搶著上車，造就泡沫榮景。在成長及技術、競爭不斷演進下，這似乎變成產業的宿命。但經歷FOUNDRY興起、IDM解構、2008風暴，場內玩家勢將重組，終將變成接近壟斷的市場，若未來成長趨緩，過度投資及劇烈的景氣循環震盪或將不再。
教授不停地提醒，所謂產業的結構性優勢因素之方法論來說明產業所以存在、繁榮之理由。並以HON HAI 及 tsmc 兩個cases 來分析，希望導出有用之模式，可以應用到其他產業。
2. 我的反思
半導體產業的成長及技術何時會趨緩?
趨緩後，產業分工模式會改變嗎?
FABLESS 如何競爭?
考慮因素如下:
FOUNDRY
- new fab 投資門檻拉高 $3B, 晶粒產出倍增，產能擴充轉趨保守
- 3Q08: Sales > 50% from <90nm>
- tier-1 surviver consolidation: tsmc, IBM, Korea, JP, (SMIC, CSM)
- 提供更多元的IP及服務
- 新技術研發聯盟，風險分攤
- 異質製程(如MEMS、高壓)出現
- old fab shutdown
- 無法取得新廠資金者，轉向FAB LITE 或FABLESS ex AMD, IFX, NXP, FREESCALE，WEC
- old fab transition
- 測試、封裝投資門檻拉高，技術升級EDA TOOL
- 成長趨緩，VENDORS 重整
- BACK END TOOL 日益複雜，昂貴Need to tie with fab very closely for new advanced process
- Development cost 太高，廠商面臨FUNDING RISKFOUNDRY 勢將擔任整合者再及風險分攤者的腳色
- STAR IP: ARM, MIPS, expansion to one-stop shop, 將成長
- IP 2008 $2B, 7.7% YOY growth，MCU $582M Physical IP $548M
- 擔任製程驗證，與FOUNDRY密切合作，mixed signal 將成長
- Design Service
- 跟隨FOUNDRY技術演進，將成長各FOUNDRY 支持各自的 service company, 勢力重整
- 降低客戶進入門檻, Tooling/process support, integration, implementation
- 資本，人力密集(TOOL，IP)
- Customer: leveraging foundry vendors' advance process support and tools' investment.
- 大半停留在IMPLEMENTATION LEVEL, APR, LOW ADDED VALUE, BE or turnkey serviceCustomer likes to keep own design.ASIC design starts continue to fall, 2008, 7000，if FPGA design added up, 90,000.
- eASIC: NRE-free FPGA like ASIC devices, rapid turnaround times, no minimum volume requirement. cost/performance/power: btw asic and FPGA, new approachSome traditional vendors with own fab still on the market
- high end MASK NRE >$1M貴族產品: 有資格的PLAYER 不多 : CPU、GPU、DRAM、FPGA、CELLUAR PHONE、GAME CONSOLE
- 平民產品: 將停留在成熟製程無法達到經濟規模的產品、如asic、???Lack of new killer applications
- 有機會取代ASIC?Yes, fpga for some new telco infrastructure machine, or small quantity high end machineYes, CPLD for replacement of small to medium scale asicleading process tech pioneerOPENCORE 使用者日增
- 為取得產品差異化，可能利用Design Service, FPGA, ASIC之誘因勢將提高。
關於傳統FABLESS的挑戰
TOP player
生產力、管理能力、國際化之挑戰SOC整合、複雜 IP、技術、更高性能，驅動新製程新製程投資風險太高，如無法在主流市場佔有一席之地，回收無期提供系統方案大者恆大的優勢發揮2nd tier player
成熟製程趨向低價競爭，foundry, tool 技術成熟，供應商選擇多。成長不易，經營風險提高傳統FABLESS的模式(快速，新)將無法複製競爭: 須擁有不易複製之利基型技術、產品、biz model for commodity or ODM market關鍵組件，異質製程整合
星期日, 11月 16, 2008
NCTU HBS Case Study J&J
下面的連結是我在NCTU HBS CASE STUDY 課程準備的導讀資料SLIDE。故事由JOHNSON AND JOHNSON(嬌生公司)的明星產品TYLNEOL遭下毒致死事件，追溯JNJ的發展、公司現況(1982, Sep)，及當時任CEO的主角, James Burke 的個人背景及其生涯描述，最後則是TYLNEOL產品線的成展過程。
這CASE寫得又臭又長，年代很長，有些歷史考古的味道(*1)。該CASE之課程說明上，列出領袖氣質，公司文化，危機處理 三個要點。但根據原作者在HBS上說該CASE之Subjects Covered如下:
Crisis communication, Crisis management, Pandemics,
Business history, History of capitalism, Political systems,
Codes of conduct, Codes of ethics, Ethics,
Advertising strategy, Marketing strategy,
Cardiac surgery, Health care providers, Health care systems, Healthcare systems, Generic drugs, Pharmaceuticals.
課堂上大家幾乎只關注所謂危機處理或風險管理的部分，似乎稍嫌不足。我倒覺得領袖氣質及公司文化更值得探討。
公司Credo是Robert Wood Johnson所創，1943。其後在Burke之領導下修過一次，1975。其內容可以在JNJ網站上看到，Our Credo Values。 看完內容，多少有些驚訝，這不是很接近所謂的SOCIAL ENTERPRISE 嗎? 令人好奇的是這樣一分略顯高調之信條如何落實，尤其是所謂的正義，道德，倫理的部分，看起來就是跟近代資本主義背道而馳的東西。我們可以強調守法，因為法律通常有明確條文規範，但道德倫理只是社會不成文的習慣，或認知，其範圍及規範很容易落入模糊的灰色地帶。當然，負面或正面表列是一種辦法，如Codes of conduct, 雖然是被動了些。另一方面，Robert Wood Johnson 是一個專斷強勢的領導人，為什麼這樣的人會創出這樣的信條?
前幾年此地很流行所謂的VISION，MISSION，大家一窩蜂召開願景營，信誓旦旦，集眾人之智，造出一套公司上下奉為圭臬，指南之願景，期望因此可以到達迦南地。如果領導人沒有做出改變，CHANGE，有效嗎? 難矣哉! 要改變人的思考，行為模式，何其難矣，更何況是價值觀如道德倫理者! 尤其在危機當下，領導人的選擇，更是考驗。如最近報載，某大家族企業，CEO為解決財務缺口，獻金(賄賂)政治人物的事件。無論如何，我認為CEO此後很難在公司治理上有所做為。
當我們思考SOCIAL ENTERPRISE時，不免要想所謂公司存在的目的到底為何? 記得許文龍的傳記上提過，他要員工準時下班，幾十年前就週休二日，提醒他們工作的目的是要追求幸福人生。相較於所謂XX新貴，完全不同的思維!
在全球金融危機的當下，反思公司治理，管理，價值，更見JNJ Credo之可貴了。JNJ之Credo算是20世紀的創新思維及模式。身處21世紀的我們，如何創新思維，創造價值及商業模式是一大考驗!
*1: 有人認為這CASE寫的不好，也有一說是，撰寫者故意這樣寫，目的是要訓練學生快速抓住重點，找出問題。
這CASE寫得又臭又長，年代很長，有些歷史考古的味道(*1)。該CASE之課程說明上，列出領袖氣質，公司文化，危機處理 三個要點。但根據原作者在HBS上說該CASE之Subjects Covered如下:
Crisis communication, Crisis management, Pandemics,
Business history, History of capitalism, Political systems,
Codes of conduct, Codes of ethics, Ethics,
Advertising strategy, Marketing strategy,
Cardiac surgery, Health care providers, Health care systems, Healthcare systems, Generic drugs, Pharmaceuticals.
課堂上大家幾乎只關注所謂危機處理或風險管理的部分，似乎稍嫌不足。我倒覺得領袖氣質及公司文化更值得探討。
公司Credo是Robert Wood Johnson所創，1943。其後在Burke之領導下修過一次，1975。其內容可以在JNJ網站上看到，Our Credo Values。 看完內容，多少有些驚訝，這不是很接近所謂的SOCIAL ENTERPRISE 嗎? 令人好奇的是這樣一分略顯高調之信條如何落實，尤其是所謂的正義，道德，倫理的部分，看起來就是跟近代資本主義背道而馳的東西。我們可以強調守法，因為法律通常有明確條文規範，但道德倫理只是社會不成文的習慣，或認知，其範圍及規範很容易落入模糊的灰色地帶。當然，負面或正面表列是一種辦法，如Codes of conduct, 雖然是被動了些。另一方面，Robert Wood Johnson 是一個專斷強勢的領導人，為什麼這樣的人會創出這樣的信條?
前幾年此地很流行所謂的VISION，MISSION，大家一窩蜂召開願景營，信誓旦旦，集眾人之智，造出一套公司上下奉為圭臬，指南之願景，期望因此可以到達迦南地。如果領導人沒有做出改變，CHANGE，有效嗎? 難矣哉! 要改變人的思考，行為模式，何其難矣，更何況是價值觀如道德倫理者! 尤其在危機當下，領導人的選擇，更是考驗。如最近報載，某大家族企業，CEO為解決財務缺口，獻金(賄賂)政治人物的事件。無論如何，我認為CEO此後很難在公司治理上有所做為。
當我們思考SOCIAL ENTERPRISE時，不免要想所謂公司存在的目的到底為何? 記得許文龍的傳記上提過，他要員工準時下班，幾十年前就週休二日，提醒他們工作的目的是要追求幸福人生。相較於所謂XX新貴，完全不同的思維!
在全球金融危機的當下，反思公司治理，管理，價值，更見JNJ Credo之可貴了。JNJ之Credo算是20世紀的創新思維及模式。身處21世紀的我們，如何創新思維，創造價值及商業模式是一大考驗!
*1: 有人認為這CASE寫的不好，也有一說是，撰寫者故意這樣寫，目的是要訓練學生快速抓住重點，找出問題。
星期日, 10月 19, 2008
讀報，讀書的反省
台塑企業長青創辦人的突然辭世，新聞大篇幅的報導，朋友私下聊天也有很多的討論。有人關心股價的影響，有人問會有多少遺產稅，或是他對社會的貢獻、等等。朋友問我想法，我說這是戰前出生，歷經日本殖民的一代的本土企業家的凋零，一個時代精神的句點。他們大都從小買賣做做起，從小夥計，小老闆，大老闆，到企業家。數十年如一日，堅守企業家的信念與社會責任。
我們聽過該企業如何減少浪費，嚴格徹底的稽核，電腦化資訊系統(這一點很有趣，據說當日即可看到昨日以前的財務資料，對照BENQ KY LEE 西門子手機部門併購之教訓，他說報表都是EXCEL檔，結帳資料，兩三個月以後吧)， 平民化、標準化作業的醫院、沒聽說過內線交易，一直是績優股，，，，。人們稱他為經營之神。只是偶爾從新聞上讀到，他們的工會集結於公司總部，與管理層談判加薪幅度。最後總是安靜的收場。
如果你看過電影"練習曲"裡，遊覽公司導遊(吳念真飾演)，總是定期帶一團阿婆們，上午的固定戲碼是拉白布條，地點是已西進大陸的老闆住處；下午才是參觀旅行行程。這些人，為工廠奉獻了青春，到老了，工廠關了，老闆跑了。明知沒有希望的訴求，只能藉著定期的聚會，互相取暖，話當年。把場景拉回所謂高科技公司，也不乏更惡質的例子，吸金，作假帳，坑殺散戶 、、。
兩相對照，令人唏噓，希望這只是人的凋零，而不是哪種時代精神的凋零。
據報載，王先生是到美國出差途中，意外過世。王先生雖已年高92，仍然費心於工作，其精神令人驚嘆。當然，我希望自己可以如王先生般長壽且健康，卻不想自己晚年，依然羈絆於工作。這是生命、工作價值觀的問題了，在這一點上，顯然我與王先生差異頗大，也許這就是他成功的地方吧。看"投資大師羅傑斯給寶貝女兒的12封信"的羅傑斯，37歲即退休，講學，撰文，環遊世界。60歲才開始養育兒女。書中的12封信，是西方人的父母，給下一代的言教、身教，充滿睿智、但廻異於東方的思維。這些人恐怕很難理解王先生的人生觀吧。
兩樣的人生，都是不虛此行的，成功的人生。一個已然畫下句點，除了有形的社會遺產，也留給後世一個典範；一個還在出書大談他給女兒的人生智慧。
這是這星期讀報，讀書的反省。
我們聽過該企業如何減少浪費，嚴格徹底的稽核，電腦化資訊系統(這一點很有趣，據說當日即可看到昨日以前的財務資料，對照BENQ KY LEE 西門子手機部門併購之教訓，他說報表都是EXCEL檔，結帳資料，兩三個月以後吧)， 平民化、標準化作業的醫院、沒聽說過內線交易，一直是績優股，，，，。人們稱他為經營之神。只是偶爾從新聞上讀到，他們的工會集結於公司總部，與管理層談判加薪幅度。最後總是安靜的收場。
如果你看過電影"練習曲"裡，遊覽公司導遊(吳念真飾演)，總是定期帶一團阿婆們，上午的固定戲碼是拉白布條，地點是已西進大陸的老闆住處；下午才是參觀旅行行程。這些人，為工廠奉獻了青春，到老了，工廠關了，老闆跑了。明知沒有希望的訴求，只能藉著定期的聚會，互相取暖，話當年。把場景拉回所謂高科技公司，也不乏更惡質的例子，吸金，作假帳，坑殺散戶 、、。
兩相對照，令人唏噓，希望這只是人的凋零，而不是哪種時代精神的凋零。
據報載，王先生是到美國出差途中，意外過世。王先生雖已年高92，仍然費心於工作，其精神令人驚嘆。當然，我希望自己可以如王先生般長壽且健康，卻不想自己晚年，依然羈絆於工作。這是生命、工作價值觀的問題了，在這一點上，顯然我與王先生差異頗大，也許這就是他成功的地方吧。看"投資大師羅傑斯給寶貝女兒的12封信"的羅傑斯，37歲即退休，講學，撰文，環遊世界。60歲才開始養育兒女。書中的12封信，是西方人的父母，給下一代的言教、身教，充滿睿智、但廻異於東方的思維。這些人恐怕很難理解王先生的人生觀吧。
兩樣的人生，都是不虛此行的，成功的人生。一個已然畫下句點，除了有形的社會遺產，也留給後世一個典範；一個還在出書大談他給女兒的人生智慧。
這是這星期讀報，讀書的反省。
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